一、跨国公司的概念

    跨国公司是人类社会发展史上特定阶段的产物。它首先在西方经济发达国家产生和发展起来的一种企业实体。跨国公司的发展，促进了资本的跨国流动，提高了资金的利用效率，加速了资本的国际流动，扩大了国际贸易，推动了世界经济发展，促进了全球经济一体化的进程。跨国公司作为企业组织和企业制度的产物，它既是经济现象，也是法律现象。跨国公司在现代国际社会中地位日益提升，促成了各国及各国组成的地区性或全球性国际组织对跨国公司的高度关注，有关跨国公司的法制问题也成为焦点问题。

   在英文文献中，跨国公司的名称多种多样，其中，最常见的有四种：

   （1）国际公司（International Corporation）；

   （2）多国公司（Multinational Corporation）；

  （3）全球公司（Global Corporation）;                       

   （4）跨国公司（Transnational Corporation）。

   这些名称虽然都表示从事跨国经营活动的企业，但其内涵却存在较大差别，各有其侧重点。简单来说，国际公司在其发展初期，国外业务在企业的全部业务中所占比重较小，企业基本上以母公司在母国的业务为主，海外公司通常围绕如何增强母公司的竞争实力组织生产经营活动，如保证原料的供应、增加母公司产品的国外销售等。与业务完全局限于一国的公司相比，这种从事有限跨国生产经营活动的企业被称为国际公司。多国公司是指以母国市场为基础开展跨国经营活动的企业，为了保证跨国经营活动的成功，企业需要根据不同东道国的具体特点制定发展战略，调整产品结构、产品性能或产品包装，甚至在不同东道国的子公司中采用不同管理方法。这种根据不同东道国特有环境开展跨国经营活动的企业通常被称为多国公司。而全球公司是指在跨国经营中，企业要想提高效率，企业必须把世界上不同国家的市场看作一个整体，即从全球市场角度制定跨国经营战略。这种以全球为目标开展跨国经营活动的企业通常被称为全球公司。

   20世纪50年代未，美国田纳西洲管理局局长戴维•E.莱里索尔（David .E.Lilienthal）在卡奈基工业大学发表的演说中，首先提出跨国公司的概念。由于跨国公司是一种非常复杂的现象，关于其界定颇有争议。联合国跨国公司委员会在1980年6月第6次会议上所接受的定义是：“它是一个工商企业，包括众多的经济实体（如国际公司、国际控股公司、多国公司、跨国公司等），它：（1）在两个或两个以上国家内经营，不管采取何种法律形式经营，也不论在哪个经济领域经营；（2）有一个中央决策体系，由此导致共同决策，这些政策可能反映一套全球性战略；（3）体系内的各实体分享及分担信息、资源及责任。”1983年，联合国跨国公司中心发表的第三次调查《世界发展中的跨国公司》，认为“跨国公司的定义应指这样一种企业：（1）包括设在两个或两个以上国家的实体，不管这些实体的法律形式和领域如何；（2）在一个决策体系中进行经营，能通过一个或几个决策中心采取一致对策和共同战略；（3）各个实体通过股权或其他方式形成的联系，使其中一个或几个实体有可能对别的实体施加重大影响，特别是同其他实体分享知识资源和分担责任。”

   从上述定义可知，跨国公司其主要特征：

   （1）跨国性。即跨国公司由两个或两个以上国家的实体组成的企业，在多国从事投资经营活动。

   （2）公司内部的相互关联性。跨国公司虽然由分布在世界各国的诸实体所组成的企业，其内部各实体之间，特别是母子公司之间存在着密切的关系，或通过股权或通过契约等联系在一起，从而在经济上由母公司控制下所形成的一个整体。

  （3）战略的全球性和管理的集中性。即跨国公司在制定战略时，从整个公司的利益出发，以全世界市场为角逐目标，从全球范围考虑公司的生产、销售、发展的政策和策略，以取得最大限度和长远的高额利润。

  （4）抵御风险的强悍性和竞争战略的灵活性。跨国公司必须具备很强的风险承受能力，才能在国际经营环境中获得成功；同时，在国际市场上竞争，跨国公司必须针对不同东道国市场上不同竞争对手的特点制定竞争战略。

    二、跨国公司的组织结构

   为了有效地进行跨国经营活动，保证跨国经营战略目标的实现，跨国公司必须建立一套与其跨国经营战略相一致的组织形式，并随着经营环境的变化不断调整其策略，以提高跨国经营的组织管理能力，从而提高经营效益。

   跨国公司组织结构设计中，面临的一个最棘手的问题，是集权或分权的程度问题。由于各东道国的市场条件、投资环境和政府不断发生变化，设在母公司的公司总部很难全面、准确地掌握东道国的动态信息，并作出及时反应。这就要求设在东道国子公司的管理人员具有一定经营自主权，根据东道国的具体情况，酌情开展业务活动。与此同时，跨国公司总部需要从全局角度统一协调各东道国子公司的生产经营活动，合理配置有限资源，保证跨国经营总体战略目标的顺利实现。因此，跨国公司既要在母公司集中一定权力，加强跨国经营活动的统一计划和协调，提高总体管理效率，又要在一定程度上向海外子公司的经理分权，充分发挥他们积极性和创造性。换言之，跨国公司对海外公司的管理必须体现出这种集权和分权的要求。

   为了保证跨国公司内部管理层次上权力和责任的配置及其作用的发挥，组织结构的设计和建立必须考虑到其目标、管理范围与管理层次、各管理层上管理人员的权力和责任等因素，且随着内部和外部条件的变化发生而要不断的变化，以适应市场竞争的需要。理论上，跨国公司组织结构的基本模式包括：国际业务结构理模式、地区结构模式、产品结构模式、职能结构模式、混合结构模式、矩陈结构模式等。

    （一）国际业务部组织结构

    国际业务部组织结构是在国内企业组织结构的基础上增设一个专门负责国际业务的部门，其他部门均负责国内业务。国际业务部组织结构是跨国公司发展早期阶段采取的一种管理模式，其适用的条件主要：（1）企业出口业务量小，产品品种较少且产品的产量规模不大；（2）国外市场在地理上较为集中，国外业务的好坏对企业影响不大。

    这种组织结构的优点是在企业进入国际市场后，有专门部门负责管理和协调进出口以及海外公司的生产经营活动，加强了公司总部对国际业务的了解和控制。由国际业务部统一筹措跨国经营所需资金，既可以减少利息负担，又可以通过转移价格降低企业税负。这种组织结构模式强调了国际业务的专门化管理，有利于企业跨国经营经验的不断积累和跨国经营人才的培养。但这种组织结构的模式局限性也是很明显的，主要表现在国内业务部门是主体，协调和发展国内外业务活动所需的各种生产要素，大部门掌握在国内业务部手中，国际业务部的支配权很小。由于国际业务部与国内业务部分立的，一方面国际业务部要依靠国内的生产和技术等部门的支持；另一方面两者目标又往往发生冲突，因而，这种管理模式很难适应国际业务的进一步发展。也就是说，这种组织结构在跨国公司发展管理初期规模不大和产品种类不多的情况下，还能适应市场需要，一旦跨国公司发展具有一定的规模时就不能适应激烈的市场竞争需要，甚至有碍于跨国公司的发展，需要采用其他组织结构。而且，国际业务部在这种组织结构中不具有中央决策功能，有关国际业务的许多重大决策在时间上的拖延会削弱企业在国际市场上的竞争力。

  （二）地区组织结构

   地区组织结构将企业的跨国经营业务按地区划分，设地区性分部负责管理和协调企业在本地区内的生产经营活动。即跨国公司总部负责从全局角度制定跨国经营战略，控制和协调跨国经营活动，各地区经营主管本地区内各种产品的生产、营销及财务等方面的经营活动。地区组织结构的适用条件：（1）产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大；（2）设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主；（3）跨国经营活动的区域分布较为分散。

    这种组织结构的优点是授予地区经理较多的自主权，充分发挥他们的积极性和创造性，且根据本地区特点开拓业务；有利于根据当地市场的变化及时做出决策；强调各东道国子公司作为利润中心的作用。其不足点主要表现在各地区分部相对独立，相互之间缺乏必要的沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间相互交流；每个地区分部和海外子公司要设置与总公司组织结构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费；如果对地区分部的分权过多，总部将很难进行有效的管理与控制。

    （三）产品组织结构

   产品组织结构根据主要产品的种类及其相关服务的特点设置部门，负责管理和协调不同类型产品的跨国生产经营活动。在这种组织结构中，跨国公司的经营目标与战略由总部统一制定，每个产品部门以全球市场作为其中心，对所负责产品的全球性生产经营活动进行管理和控制。产品组织结构的适用条件：（1）多数国家对产品的需求具有趋同现象，即存在产品的全球性市场；（2）产品品种较多，产品标准化程度较高，可以进行大规模生产；（3）东道国的进口壁垒较低，产品及其零部件的运输成本较低，可以在全球范围内统一组织产品的生产与销售。

   这种组织结构的优点是加强了公司总部对跨国经营活动的控制与协调，通过统一管理和集中决策，提高组织效率；加强了公司总部与海外子公司之间以及海外子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动；促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上。其不足之处表现在跨国公司的经营决策权过于集中，海外子公司通常只是执行公司总部下达的计划，缺乏主动开拓业务的积极性；一种产品的全球性生产经营活动主要通过纵向联系来管理和协调，不同产品部门之间相互独立，不利于横向交流。

   （四）职能组织结构

   职能组织结构是按照生产、营销、技术、财务、行政管理等职能分设部门的组织结构。在这种结构中，企业总部制定跨国经营战略，各职能部门负责管理和协调属于本部门的国内外一切生产经营活动。通常，职能组织结构适用于产品品种不多且市场相对稳定的企业。其优点主要体现在管理效能上，即跨国公司的高层管理人员可以按管理的不同职能对跨国生产经营活动进行统筹规划，全面协调、严密监控。它可以减少机构的重复设置和人员的多重配备，有利于公司总部对所有子公司的控制和协调。 其不足表现在各职能部门相对独立，不利于相互之间的信息沟通；在制定综合性计划或决策时，可能因不同职能部门之间的协调而导致拖延。

    （五）混合组织结构

   混合组织结构是把地区组织结构与产品组织结构组合起来，根据具体情况，使跨国公司中的一些部门以地区为主管理和协调该地区的跨国生产经营活动，而另一些部门则以产品为主管理和协调该产品在全球范围的生产经营活动。这种组织结构适用于规模庞大、产品种类多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。这种组织结构的优点是弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。

   （六）矩阵组织结构

   矩阵组织结构是由几种单一组织结构形式综合起来而形成的组织结构。其特点是交叉负责，具有双重命令系统，海外子公司要接受两个不同类型部门的控制。这种组织结构与混合组织结构的区别是：混合组织结构属于单个指挥系统，每个部门分别负责管理和协调一部门跨国经营活动；而矩阵组织结构则有双重甚至多重指挥系统，往往由两类或两类以上部门共同管理和协调同一地区或同一种产品的跨国经营活动。实施这种组织结构的企业，其面临产品和地区竞争的双重压力，因此必须建立一个有效的组织结构，既能保持产品在全球的竞争地位，又能巩固和发展地区市场占有率。这种组织结构要求内部信息横向和纵向的快速交流，以及各部门根据信息快速、准确做出决策的能力。因此，对管理人员的素质要求很高。