“如何提升公司的人效”这个话题一时间又成为困扰HR问题之一。

先谈谈我对人效的理解：
其实对于人效的看法分为两个阶段，也就是我们常说的人效1.0和人效2.0，人效1.0主要是研究公司在人力资源端的投入与产出比例，人效2.0更多是在探讨人员的管理效率与员工潜力激发。

我举个简单的例子，传统的人效是工业时代的概念，也就是人力资本的简单复制。但在互联网时代人的因素往往是不能用数学模型简单计算的，最简单的例证就是互联网时代下的网红经济。大家说网红的人效如何计算呢？这个计算是没有意义的，因为可能一个超级网红的个人盈利能力就能超过一家上市公司的盈利总和。所以我们在进行人效思考时应该做领域的细分。不同领域不同职能下的岗位，应该用不同的视角来看待人效问题。

还有思考人效问题时我们应该考虑下价值评估的问题。比如一名普通画家，假设画出一副作品的时间是1个月，每幅作品的价值是100万元；而一位大师产出一副作品的时间是20个月，但这幅作品的价值是2000万元。可问题是20幅100万的画作就能比得上1幅2000万的著作吗？除了经济价值外，是否还有其它价值应该考虑？这就是价值的不可对比性。

这个问题其实很常见，比如有些老板喜欢说XX公司的HR比我们公司少了50%，所以我们的HR团队人效太低了应该减员等等。这样的主观臆断明显是不正确的，因为也许我们的HR团队正在做绩效导入或者组织变革之类的大项目，而老板所对标的公司HR却只是做简单的招聘和入职培训，这是没有可比性的。

最后总结一句话：公司经营活动是一个整体，不要拆分开来看问题。业务端出问题了应该先思考客户与市场，客户端出问题了应该先思考产品与服务，产品端出问题了应该先思考管理与运营，运营端出问题了应该先思考人员的能力与结构。

关于具体HR该如何做才能让人效改善落地，我借用群友“雪曼”的一段精彩思考来与大家分享。

群友“雪曼”的思考：
结合公司战略部署，多数公司面临的一项主要工作就是提升组织人效。参加让人效提升需要各个业务线参与，包括：研发、销售市场、后台职能等；

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人效指标
要做好人效管理，首先就要确定人效指标。常见指标包括人均产值和人事费比（人力费用除以销售额）。公司作为一个整体可以使用这类指标，但各部门业务各有特殊性，就不能简单一概而论了，需要结合各自实际情况来确定更加精准的指标。

生产部门怎么评估人效？
先看跟人数相关的人效指标：对于工人，比较常见的指标是人均产量。但是该公司产品有多个系列，每个产品的生产工艺都不相同。因此，在确定一件产品的标准工时时，需要先选一个基准产品A，确定基准工时，定下难度系数为1.0；然后另一个更加复杂的产品B难度系数为2.0……以此类推。这样，在计算B产品产量时，就以（A产量*2）来换算。

再看管理人员：管理人员分两种，一种属于班长或工人主管这样的一线管理人员，他们人数和工人人数必须符合某个配比。因此，核算这部分人员的指标可以是管理人员和工人的配比；另一种是更高级别的管理人员，他们人数和工人没有严格的比例限制，需要参考历史数据的平均线来控制其人数。

另外就是和人力成本相关的指标：常用产品制造费用中的人力成本占比，这项指标具体还可以细分为工人成本占比和白领人员成本占比。

仓储物流部门怎么评估人效？
仓储的人效指标相对简单。如果简单以人均货运量衡量，无法区分产品和产品之间的差异性。更为合理的考虑是人均SKU。SKU是Stock Keeping Unit (库存量单位)的缩写，即常用的库存进出计量单位，可以是以件、盒、托盘等为单位。

销售门店怎么评估人效？
销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润和人事费比。对于餐饮业务，除了人均营业额，还可以将指标更进一步细化。以这家企业的业务为例，员工的工作时间分为两部分，一部分是准备工作时间，一部分是服务客人时间，而后者往往是和店内销售额强关联的。因此，这里还可以考虑的一项指标是单位有效工作时间产生的营业额。

另外，门店因为地理位置、业务定位等性质的不同，还不能用同一套标准去考核所有的门店。有必要先对其分类，比如，可以将门店按营业额规模划分为三档：2000万元以下、2000-5000万以及5000万以上，再分别按照三档人效指标来考核。

电商销售部怎么评估人效？
电商销售部门常用的人效指标包括人均销售额、人均利润、人均GMV或人事费比。这里同样面临跟线下门店销售同样的问题，这家公司通过不同的电商平台销售产品，包括：天猫、京东等。各个平台的业务性质有差异性，因此也无法用同一套标准去考核所有人。所以，也有必要针对不同平台实行不同的人效标准。

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人效指标目标值
一般地，企业确定人效指标的参考值，最简单方法就是对标行业领先企业的水平。但是，这家企业已经是国内第一了，从市场上也很难找到对标对象。这种情况下，最好的方法只能是自己和自己比。

可以考虑根据过去几年的历史数据，再结合未来几年的市场增长预测，给自己设定一个指标的目标值，然后努力确保最终可以达到或者超越该目标值。以人事费比为例，可以根据过去三年企业自己的数据确定一个平均值，然后要求未来费比不得高于该水平，并每年依次按照一定比例逐步降低。

优秀的企业都是在不断超越自我。以华为为例，从2010年到2018年，公司营业收入翻了接近4倍，人均营收翻了2.3倍，而员工人数只增加了67%。

再看另一家人效管理出色的公司美的，在关键转型的2011到2016年，公司营业收入增长了20%，人均产值翻了1.4倍，而员工人数减少了51%。

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提升人效方法：
提升人效简单来说就是做大分子（营收）和减小分母（成本），具体可以从市场、运营和人力三个方面来展开：

市场方面的举措可以考虑以下：
1）重新梳理现有产品线：二八原则告诉我们企业收入的80%可能是少数20%的产品贡献的。战略的核心就是决定做什么和不做什么，有时候做减法比作加法更重要。梳理出企业20%的最有前途的产品，然后持续加码，扩大它们对营收的贡献。

2）开拓新市场：虽然这家企业在行业内已经做到国内第一，但也并非在所有区域市场表现第一。那么，就有必要对比一下当地市场的增速和企业在该地区的增速，凡是有差异的地方都是该企业后续有待提升的空间。

3）开发新品牌：现有产品的销售可能在某些市场已趋于饱和，增长开始乏力。这种情况下，无论企业怎么加大投入，也不太可能取得可观的回报。此时，企业可以考虑通过开发新品牌和新产品来发掘自己的第二增长曲线。

运营方面的举措可以考虑以下：
1）流程改进：通过对运营和工艺流程的持续改造，合并或简化现有流程，可以节省人力物力。企业可以考虑发动全员，群策群力，为公司流程改进献计献策。每一次流程的小改进、每一个工时的节省，都能带来人效的提升。日拱一卒、日积月累，到最后就是一个可观的大进步。

2）设备升级：前期的一次性投入可能比较大，但是长远来看，给企业节省的成本会大大超过前期投入。

3）自动化、数字化转型：这也是今天很多企业正在走的道路，可以带来生产效率提升、人员投入减少和人效大幅提升。

人力方面的举措可以考虑以下：
1）人员招聘：严格把关招聘标准，加强对候选人的筛选和考核，提高招入高绩效人才的比例。

2）技能培训：对现有员工的核心工作技能加强培训，也可以起到提升单人产出的作用。

3）绩效管理：绩效管理是组织提升人效的一个关键抓手。激励高绩效者，淘汰平庸绩效者，保持组织的优胜劣汰。果断更换一个达不到绩效要求的人，

可能比继续培养Ta更能对人效提升带来立竿见影的作用。

4）薪酬管理：加大浮动薪酬的比例，建立员工绩效和收入的强挂钩；对团队实行薪酬包管理，人力成本的节约归己，这就是“用3个人，干5个人的活，享受4个人的薪水”原则的体现，实现公司和个人的双赢。

5）岗位设置：非核心岗位考虑外包，组织内只保留不可替代的核心岗位；对员工实行多技能发展，实现一岗多能，让员工可以在组织内更加敏捷灵活地移动，既降低了对特定人才的依赖度，又拓宽了员工的职业发展路径，还能起到提升人效的作用。

成功人效管理的重点：

它并不是人力资源部门单独可以解决的问题，一定是一项组织全员参与的系统工程，通过业务和职能部门在生产、销售、服务、支持等多个管理环节协同合作，不断以更高目标要求自己，才能真正做到组织人效的提升。