生产管理培训：中层主管、管理者现场冲突与管理

参加对象Who should Attend:
中层主管、班组长、工段长、车间主任、技术主管、新任主管及希望参与管理工作的人员

课程简介和目标Course Objective:
生产中层主管、班组长在企业中扮演着生产组织者、参与者、执行者的多重角色，是公司各项工作实现的关键。制造企业的各项管理，大多以现场管理为基础并且通过现场来实现。作为现场管理的一线指挥者，在生产和管理中扮演着重要的角色，他们能力水平的高低直接影响到产品的质量、成本、交期，效率、安全生产和员工士气，他们不仅承担着这些重要任务，还要上下沟通协调，管理好团队，需要有较高的管理能力与沟通能力！但是即便如此！生产现场还是会出现这样，那样的冲突现象！（例如：员工不愿意从事班长安排的工作，双方发生冲突！员工与员工之间由于工作量或工作内容的问题发生冲突！员工对公司的伙食不满意，与食堂人员发生冲突！员工对人事管理制度有意见，某一天与管理的保安发生了冲突！）因此身为公司优秀的现场管理人员是没有办法回避冲突的！只能客观的正视它 分析它 然后解决它！其实冲突管理是一门学问，出现冲突并不可怕，关键是如何有效化解！任何冲突都是有解决方案的！当冲突出现时，我们如何化冲突为共赢呢？你将通过此课程掌握以下技能：

正确认识现场冲突
化解冲突的智慧
冲突时的有效沟通
正确处理冲突的四大步骤

课程大纲Course Outline:
案例导入：李主管当时该怎么办？
第一章 管理&领导          
1.1 成功企业的三大要决：战略、管理、人才
1.2管理的定义
1.3有效的管理指的是
1.4管理各项资源：人、时、地、物、财、客户、技术、信息、供货商
1.5管理适当的方法：PDCA、流程、标准、图表
1.6管理目标订定：SMART 原则
1.7管理组织目标：质量、成本、交期、士气、安全、服务等
1.8管理的各项活动：计划、组织、协调、控制
1.9管理者的各项工作内容
1.10管理者与领导者的共同点和不同点
1.11优秀的领导者在管理时：既要科学性，更要艺术性
1.12案例讨论：如果你是部门经理，你会怎么处理？
1.13领导在团队中的价值和作用
1.14高效领导的九大特质
1.15高效领导的必备工作素质：危机意识、沟通、计划、资源、平常心
第二章 化解现场冲突的技巧
2.1 我们是要竞赛还是要共赢？
2.2 化解现场冲突的原则：
2.3 如何达成统一
2.4 处理冲突的要点
2.5 化解现场冲突的技巧：回避 强制 支配 迁就 折中等
第三章 激励团队的能力
3.1 团队的基本条件
3.2 高效团队说明图
3.4 组织架构的特征
3.4 稳固的组织架构和工作关系
3.5 工作关系的几个效应
3.6 激励团队士气的四个原则
²告之工作情况
²鼓励优良行为
²异动事先沟通
²发挥潜能志向
u案例练习
u以独特的个人对待部属
3.2沟通的定义
3.3 沟通的渠道
3.3 沟通在管理中的作用
3.4 沟通的管理效应：沟通位差效应、雷鲍夫法则
3.5 沟通的行为与比例：听、说、读、写
3.6 你会“倾听”吗？
3.7 在管理中如何成为一个好听众？
3.8 倾听的层次：积极聆听、择而听之、假装聆听、听而不闻
3.9  积极聆听益处和原则
3.10 一些良好和不良的聆听行为
3.11 案例演练：如果你这样聆听会发生什么？
3.12 如何有效的“说”
3.13 有效说的方法
3.14 有效“说”的四不原则：不补充、不怀疑、不打断、不纠
第四章 正确处理冲突的四大步骤
   4.0  身为中层主管碰到以下冲突该“怎么办？”
²公司高层要求在尽可能不增加成本的基础上提产
²这个月生产任务重，需要员工配合加班
²有两个部属在工作现场争吵起来
²员工普遍对这次加薪不满！没什么干劲！
²大部分员工对搞 5S 不理解
²连续几个员工跑来请假！说“身体不舒服，要请假”
4.1 解决冲突的四阶段法
4.2  第一阶段：掌握事实
1.详查过去的资料
2.找出相关规则与惯例
3.找有关人员谈话
4.倾听当事人的理由与感受
应掌握全部事情经过
4.3第二阶段：思考措施
1.整理事实
2.分析事实间之间联系
3.根据事实，找出可能采取的措施
4.必须符合公司规定和方针
评估措施对目的、对当事人、对其他部署、对生产的影响切忌以偏概全地下决定
4.4第三阶段：实施措施
1.应该自己去做吗？
2.需要别人帮助吗？
3.该向上司报告吗？
4．执行时机恰当吗？
4.5 第四阶段：确认结果
1.什么时间确认？
2.确认多少次?
3.当事人的工作态度、其他部属的反应、产量品质是否变好？
u每个阶段讲授结束后，都会有标准案例或者贵司实际案例的练习
4.6掌握问题的方法
²问题的类型
u预想型：政策、规章变动前，预测可能会发生的问题
u感觉型：有征兆刚产生，已影响了部属的工作情绪。
u挑战型：问题出现状况或是已有部属提出反应。
u恶化型：已造成事故，要立刻面对、解决。
第五章 答疑与讨论